Missie, visie en strategie plus langere termijn denken zijn belangrijk voor een organisatie. Net zoals de dagelijkse sturing en de ontwikkeling van medewerkers. De meeste managers beheersen deze tak van sport voldoende. Veranderen, innoveren, transformeren zijn echter de gebieden waar veel managers op tekort schieten.
Boeiend is dat veranderen in onze genen zit terwijl blijkt dat in organisaties weerstand tegen verandering een van de belangrijkste obstakels voor verandering is. Een onderzoek onder vijfhonderd grote organisaties liet bijvoorbeeld zien dat weerstand het meest werd genoemd als probleem bij de implementatie van verandering (Waldersee & Griffiths, 1997).
Veranderen zit in onze genen
Sinds de mens zo’n 70.000 jaar geleden Afrika verliet heeft onze soort zich aan de meest uiteenlopende omgevingen aangepast, van de Sahara tot de noordpool. Toch is verandering niet zonder risico en is verandering geen automatisme. De vijf redenen om niet te veranderen die hier beschreven worden hebben allemaal diepe evolutionaire wortels. De afweging tussen kansen en risico’s speelt daarin een centrale rol.
Mensen zijn niet perse tegen verandering, maar hebben wel moeite met opgelegde verandering
Wat hebben Agile, Lean of een nieuw IT-systeem met elkaar gemeen?
Een verandering heeft altijd een reden en aanleiding. En het effect wat verwacht wordt is veelal een verbetering, want anders start je deze verandering niet.
Een verandering betekent 2 dingen: we gaan iets nieuws doen en we gaan iets wat we al deden stoppen.
In bovenstaande zit dan ook de overeenkomst met initiatieven zoals ‘we gaan Agile werken’, of ‘we gaan onze processen met Lean verbeteren’ of ‘met dit ERP-systeem kunnen we integraal en toekomstbestendig onze klanten beter bedienen’.
Hoe komt het dat we al jaren zulke slechte succesratio’s zien (30% slaagt, lees 70% mislukt). En waarom leren we zo weinig? Want deze slechte succesratio’s zijn over de jaren niet verbeterd.
Het ligt niet aan de weerstand bij medewerkers
Hoe komt het dat een gunstige business case en een gedegen veranderaanpak van bijvoorbeeld Kotter toch niet voldoende zijn?
Ligt het aan de weerstand van de medewerkers? Ja.
Maar is dat de echte oorzaak? Nee
Het ligt aan de gebrekkige kennis over het gedrag van mensen. Gebrek aan kennis wat mensen motiveert en hoe je ze stimuleert. Straffen en belonen zijn ouderwetse begrippen. Betrokken medewerkers is al een begrip dat meer van deze tijd is. Net zoals Eigenaarschap en Trots.
Verandertrajecten worden nog teveel gebaseerd op de organisatie-belangen en te weinig gebaseerd op de persoonlijke belangen. Wat betekent deze verandering voor Jan? Inderdaad op dat niveau moet de vraag gesteld worden en beantwoord worden. En natuurlijk kan je niet 100% aan elk individuele belang tegemoet komen, maar weten wat die belangen zijn is belangrijk om te bepalen hoe je daar mee omgaat.
Het eerste redmiddel is Communicatie
Ja maar we hebben toch een zeepkist-sessie gedaan en posters opgehangen. En iedereen kan met vragen bij directie terecht (dat doet bijna geen enkele medewerker).
Communicatie is altijd goed, maar zelden voldoende om weerstand weg te nemen. De volgende afbeelding laat enkele voorbeelden van communicatie zien passend bij het gewenste effect.
Het gaat om Weten, Willen en Kunnen
Stel: je weet dat je te zwaar bent. Je wil afvallen en dat kan je ook. Maar doe je het? Er is meer nodig dan weten, willen en kunnen. Maar daar begint het wel. Want als je niet weet dat je te zwaar bent dan doe je zeker niets.
Dus als je start met Agile, Lean of een IT-implementatie (een slecht woord overigens, maar daarover straks meer) dan is inzicht in Weten, Willen en Kunnen van groot belang. Want als je weet hoe iedereen ‘scoort’ op die aspecten dan weet je ook wat je te doen staat.
De volgende afbeelding laat de diverse aspecten zien die bepalend zijn voor Weten, Willen en Kunnen.
Met dit model achterhaal je hoe iemand tegen de verandering aankijkt. Veelal groeperen we dat in stakeholders. Bijvoorbeeld per afdeling (en vergeet de OR niet), maar ook hoe klanten of leveranciers naar de verandering kijken. Je kan dan per stakeholder acties bepalen. Deze akties noemen we interventies.
Interventies die passend en krachtig zijn
Door het inzicht vanuit de WWK-analyse kan er nu nagedacht worden over passende interventies. Interventies zijn akties om kennis, houding en gedrag te beinvloeden. Interventies gaan dus verder dan communicatie.
De lijst met mogelijke interventies is bijna onuitputtelijk. Iemand promoveren of ontslaan is een interventie. Een feest geven ook. Wil je inspiratie over mogelijke interventies, kijk dan eens hier.
Onderstaande afbeelding geeft je een indruk van een aantal interventies gekoppeld aan het WWK-model.
Wat betekent MARCS ?
In voorgaande overzicht staat de afkorting MARCS. Dit zijn de 5 belangen die elke mens heeft en die bepalend zijn voor emotie en gedrag.
De basis voor gedrag ligt in het brein. Gedrag is bedoeld om een doel te bereiken. Een evolutionair bepaald doel. Gedrag is daarom strategisch. Het antwoord op de vraag wat beweegt mensen, begint bij emotie (afkomstig van het Latijnse woord ‘movere’ wat bewegen betekent). Emotie maakt duidelijk wat belangrijk voor ons is en zet ons in beweging. Emoties vormen niet alleen ons zichtbare gedrag, maar ook ons denken.
Emotie uit zich op verschillende manieren: lichaamshouding, manier van bewegen, gezichtsuitdrukking en stemgeluid. Emoties vertellen je wat belangrijk is en waar je energie in zou moeten steken. Ratio helpt uit te vinden hoe je dit kunt doen.
Vanuit biologisch oogpunt is de functie van emotie het beschermen of realiseren van (biologische) belangen. Emotie is een mechanisme dat doelgerichtheid in gedrag creëert.
Wat echt belangrijk is voor mensen noemen we ‘fundamentele’ belangen en die zijn universeel, een voorbeeld hiervan is ‘sociale status’. Fundamenteel wil niet zeggen dat iedereen er evenveel waarde aan hecht.
In het boek van Max Wildschut is een keuze gemaakt voor vijf fundamentele belangen. MARCS
- Meesterschap: het belang ergens goed in te zijn of te worden.
- Autonomie: het belang om eigen beslissingen te kunnen nemen.
- Rechtvaardigheid: het belang dat zaken eerlijk en rechtvaardig verlopen.
- Connectie: het belang om een positieve en betekenisvolle verbinding aan te gaan met andere mensen
- Status: het belang van de eigen sociale positie en daarmee de sociale invloed te optimaliseren.
Emoties in organisaties kunnen worden begrepen door te snappen hoe de organisatiecontext (bv. de omgeving waarin een medewerker functioneert) de belangen van medewerkers raakt.
Is er hoop?
Jazeker. Neem de tijd om de persoonlijke belangen te achterhalen.
Wellicht stimuleert de wet van Maier je: E = K * A. Effectiviteit is het product van Kwaliteit en Acceptatie. Kortom besteed meer tijd aan die Acceptatie.
Schaf het woord ‘implementeren’ af. Dat betekent namelijk dat je iets bij een ander ‘door de strot wil duwen’. Beter is het woord ‘adopteren’, want dan wil iemand iets van jou.
En het meten met het genoemde WWK-model is geen eenmalige aktie. Herhaal het om de 3-6 maanden.
Nog meer weten?
De volgende tien factoren vergroten de kans op mislukking van een verandertraject.
- Geen duidelijk en overtuigend argument voor verandering
Als mensen niet begrijpen waarom verandering nodig is, ontstaat onvermijdelijk angst, cynisme en weerstand. De meeste grote transformaties zijn gerechtvaardigd vanuit het oogpunt van financieel rendement, maar de grondgedachte voor grootschalige verandering moet duidelijk en overtuigend zijn voor alle belangrijke belanghebbenden.
Als je kritische groepen mensen niet helpt te begrijpen waarom verandering nodig is en hoe dit hen zal beïnvloeden, kom je nooit bij de rest van het verhaal. Zelfs met een solide intellectuele grondgedachte voor verandering, willen mensen onvermijdelijk de implicaties voor en de impact op hen begrijpen.
- Gebrek aan afstemming van het senior team
De leiderschapsvereisten van het leiden van een transformatie zijn heel anders dan die van het leiden van een bedrijf of functie in een stabiele of zelfs kleinere, meer gerichte veranderingsinspanning.
Transformaties zijn per definitie uitgebreide make-overs van de manier waarop werk wordt gedaan. Het leiden van dergelijke inspanningen omvat het boeken van vooruitgang in een reeks projecten of werkstromen die in traditionele zin moeten worden beheerd, maar die ook moeten worden samengevoegd op een manier die nauwe samenwerking en moeilijke afwegingen vereist. Alleen het senior leiderschapsteam kan dit werk doen.
- Afstand doen van de verantwoordelijkheid van het leiderschap om het proces te sturen
Hoewel het noodzakelijk is, is het op één lijn brengen van het senior team niet voldoende. Het team moet volledig betrokken blijven tijdens het transformatieproces, zelfs als ze het bedrijf blijven runnen. Gezien de aanzienlijke concurrentie- en operationele druk waarmee senior teams worden geconfronteerd, is het maar al te gemakkelijk voor leiders om afstand te doen van hun verantwoordelijkheid voor het actief aansturen, leiden en bewaken van de transformatie. Dit wordt vaak versterkt door het beloningssysteem van de organisatie, dat een kortere, meer operationele focus stimuleert.
- Onvoldoende focus op co-creatie in design
Gezien de tijd is het niet verwonderlijk dat consultancy voor organisatietransformatie een bloeiend bedrijf is. Gezien de hoge uitvalpercentages is het echter duidelijk dat maar weinigen daadwerkelijk de waarde leveren die ze beloven. Dit geldt met name voor adviseurs die gebruik maken van wat wij het ‘arts-patiëntmodel’ noemen; ze diagnosticeren de situatie en schrijven oplossingen voor zonder de patiënt te betrekken bij de beslissing wat het beste voor hem is, zonder hem de keuze te geven. “Co-creatie cultiveren” betekent maximale afstemming tijdens het proces door nauwkeurige en relevante gegevens te verstrekken als basis voor kritische discussies, altijd aan te dringen op beoordeling van meerdere opties (of het nu verschillende strategische richtingen of verschillende organisatieontwerpen zijn) en overeenstemming te bereiken door open, collectief het beoordelen van de verschillende opties aan de hand van een duidelijke set criteria voor succes.
- Communiceren zonder echt betrokken te zijn
Het is niet genoeg voor leiderschap om veel tijd en aandacht te besteden aan het articuleren en communiceren van de businesscase voor transformatie. Ze moeten het doen op een manier die medewerkers echt bij het transformatieproces betrekken. Maar al te vaak slagen ze er niet in om ze echt aan boord te krijgen, zelfs als er een ‘brandend platform’ is dat een duidelijke en overtuigende reden voor verandering biedt.
Dit komt omdat eenrichtingscommunicatie, zelfs met de beste ondersteunende materialen, niet voldoende is om medewerkers te overtuigen om bereidwillige veranderaars te zijn. Om medewerkers in aan boord te krijgen, moet de leiding bereid zijn om het wat rommelig te laten worden, door intensieve, authentieke betrokkenheid en de betrokkenheid van medewerkers bij het laten slagen van de transformatie.
- Onvoldoende aandacht voor cultuurverandering
Cultuurverandering is altijd een essentieel onderdeel van transformatie. Cultuur is “hoe we de dingen hier doen” – de normen en manieren van werken die ten grondslag liggen aan het werk gedaan krijgen. Als dat niet op de noodzakelijke manieren verandert, zal al het werk om strategie, structuur en systemen te veranderen waarschijnlijk op niets uitlopen. Cultuur is echter moeilijk om direct aan te werken. Het kan alleen worden veranderd door het gedrag van mensen te veranderen . De eerste stap is om duidelijk te definiëren welk gedrag nodig is om de transformatie aan te sturen. De volgende is om erachter te komen welke hefbomen beschikbaar zijn om ze te veranderen.
- Gebrek aan nauwkeurige, tijdige feedback over de voortgang
Het is essentieel om vroeg te ontdekken of belangrijke initiatieven niet volgens plan verlopen en, zo niet, snel corrigerende maatregelen te nemen. Het is als een zeilboot die uit koers is; hoe langer het duurt, hoe moeilijker het is om te corrigeren. Dit betekent dat u in staat moet zijn om opkomende ontwikkelingen te “voelen en erop te reageren” naarmate de zaken vorderen door een systeem te bouwen met een transformatiedashboard om het momentum te volgen en de voortgang over lange tijdsperioden te beoordelen, mechanismen om terug te koppelen wat er is gehoord, geleerd en naar medewerkers wordt gehandeld. Het is ook belangrijk om af en toe een stap terug te doen en elkaar gewoon te vragen “wat voelen en horen we?”
- Er niet in slagen om momentum te creëren (en vast te houden)
Een transformatie is een reis en geen uitje; het is een marathon geen sprint; een overgang naar een nieuwe manier van leven, niet een gewijzigde manier van zakendoen. Hoe je het ook karakteriseert, alle transformaties hebben een handvol gemeenschappelijke noemers: ze nemen lange tijdsperioden in beslag (jaren, niet maanden), ze zijn “episch” in hun reikwijdte, ze zijn slopend in hun intensiteit en ze zijn bestraffend in hun niet-aflatende behoefte aan consistentie, consistentie, consistentie van de kant van het leiderschap.
- Geen gerichte inspanning om de overgangsfase te versnellen
Transformatie-inspanningen van organisaties mislukken zelden vanwege een slecht ontwerp, maar eerder door een gebrek aan voldoende aandacht voor de overgang van de oude organisatie naar de nieuwe. Er is een tendens om “Dag Een” van de nieuwe organisatie te beschouwen als het einde van de reis, en niet als het begin van een kritieke nieuwe fase van activiteit die gewijd is aan het “leven inblazen” van de nieuwe organisatie. Het vermijden van deze problemen vraagt aandacht en investeringen om de organisatie in de transitiefase snel te ‘herbedraden’.
- Onvoldoende investeringen in het ontwikkelen van mensen om te slagen
Ten slotte zijn te veel transformatie-initiatieven niet gericht op de ontwikkeling van de capaciteiten die mensen nodig hebben om succesvol te zijn in de nieuwe organisatie. Dit is om twee redenen een vergissing. Ten eerste verandert organisatorische transformatie altijd de aard van ‘het werk’ dat moet worden gedaan. Ten tweede is een van de grootste redenen waarom mensen zich tegen verandering verzetten, de angst dat ze niet succesvol zullen zijn in de nieuwe organisatie, dat “wat hen hier heeft gebracht, hen daar niet zal brengen.” Dus een commitment vooraf om te investeren in het helpen van mensen om succesvol te zijn, vermindert weerstand.
Alles op een rijtje
Het vermijden van deze tien valkuilen is geen garantie voor succes, maar het zal de kans wel enorm vergroten. Het winnen begint met het duidelijk definiëren van de argumenten voor verandering en eindigt met een effectieve inspanning om de nieuwe competenties op te bouwen die de organisatie nodig heeft.
bron: https://www.imd.org/research-knowledge/articles/10-reasons-why-organizational-change-fails/