5 redenen om niet te veranderen

Mensen houden niet van verandering, zo hoor je vaak in organisaties. Een vreemde gedachte, want het vermogen aan te passen en te veranderen is een van de meest onderscheidende kenmerken van de menselijke soort. Waarom verzetten mensen in organisaties zich er dan tegen? In dit artikel worden vijf redenen omschreven en tips gegeven hoe hiermee om te gaan.

 

Een populair idee is dat verandering altijd tot weerstand leidt. Mensen houden immers niet van verandering. Dat dit idee niet klopt, wordt dagelijks geïllustreerd door het enthousiasme waarmee nieuwigheden worden omarmd. Wanneer er een nieuwe iPhone uitkomt, klagen mensen niet steen en been, maar staan ze in de rij om er een te kopen. In organisaties blijkt weerstand tegen verandering echter een van de belangrijkste obstakels voor verandering te zijn. Een onderzoek onder vijfhonderd grote organisaties liet bijvoorbeeld zien dat weerstand het meest werd genoemd als probleem bij de implementatie van verandering (Waldersee & Griffiths, 1997). Ook in ander onderzoek wordt weerstand aangewezen als belangrijkste reden voor het falen van veranderinitiatieven (Prochaska et al., 2001).

Veranderen zit in onze genen

5 redenen om niet te veranderen

Veranderen zit in onze genen. Sinds de mens zo’n 70.000 jaar geleden Afrika verliet heeft onze soort zich aan de meest uiteenlopende omgevingen aangepast, van de Sahara tot de noordpool. Geen enkel dier kan zich zo snel en makkelijk aanpassen. Toch is verandering niet zonder risico en is verandering is geen automatisme. De vijf redenen om niet te veranderen die hier beschreven worden hebben allemaal diepe evolutionaire wortels. De afweging tussen kansen en risico’s speelt daarin een centrale rol. 

1. Kosten-baten analyse

De houding tegenover een verandering wordt in de basis gevormd door de anticipatie van hoe die verandering iemand raakt. In een onderzoek onder 359 managers werd bijvoorbeeld gevonden dat de mate waarin zij iets wonnen of iets verloren door de verandering, een sterke voorspeller was voor de houding ten opzichte van de verandering (Giangreco & Peccei, 2005). Als je meer verliest dan wint, ben je eerder gemotiveerd de verandering tegen te houden (weerstand is ook gewoon motivatie). Emotie en motivatie gaan in de basis over anticipatie: een inschatting van hoe een (toekomstige) situatie onze belangen raakt. Het begrijpen van weerstand begint dan ook met goed zicht krijgen op welke belangen geraakt worden door de verandering. Verliest een medewerker bijvoorbeeld status of invloed door een verandering, dan is de kans groot dat hij deze verandering niet enthousiast zal omarmen. De afweging van kansen/risico’s die ten grondslag ligt aan verandermotivatie is overigens niet zuiver objectief. Risico’s wegen voor elk dier zwaarder dan kansen. Dit brengt ons bij het tweede punt.

in het onbekende huizen de monsters

2. Onbekendheid


Mensen vrezen het onbekende, en niet zonder goede redenen. In het onbekende huizen de monsters. Biologische evolutie heeft een simpel principe ingebouwd in ons brein: als je het niet weet kun je beter uitgaan van het ergste. Daarom zijn we vaak bang in het donker. Stel je voor je loopt in een donker bos en hoort een geluid. Is het een wolf of een konijn? Is het een konijn en je denkt wolf, dan klim je voor niks in de boom. Is en een wolf en je denkt konijn, dan wordt je opgegeten. Het is dus beter er van uit te gaan dat het een wolf is. Wanneer management onduidelijkheid creëert rond een verandering, wordt die ruimte snel gevuld door verhalen. En die verhalen gaan vaker over wolven dan konijnen. De kwaliteit van communicatie vanuit het management is daarom een belangrijke factor in het succes van veranderinitiatieven. Tegenstrijdigheden, stiltes rond onderwerpen of inconsistenties versterken het gevoel dat het management iets te verbergen heeft. En als ze iets willen verbergen kan het nooit goed zijn. Weerstand is dan een logische reactie.

3. Onrechtvaardigheid


Elke verandering maakt een inbreuk op het sociaal contract, de impliciete en expliciete afspraken over wat we van elkaar mogen verwachten. Wanneer het management eenzijdig deze afspraken wijzigt, kan dit gevoelens van onrechtvaardigheid veroorzaken. Dit type gevoelens zijn uitermate problematisch in een organisatie. Ze kunnen ondermijnend zijn voor motivatie en betrokkenheid en zijn zelfs een sterke voorspeller van burnout. Boosheid of cynisme kunnen vormen van weerstand worden die een langdurig effect hebben op veranderingen. Vaak zien we nog jaren na een verandering dat gevoelens van onrechtvaardigheid (oud zeer) een negatief effect hebben op het goed landen van veranderingen.

Gevoelens van onrechtvaardigheid zijn om meerdere redenen moeilijk bespreekbaar. Een belangrijke reden is dat dit type gevoelens vaak als niet professioneel gezien worden, zowel door de medewerkers als het management. “Ze moeten gewoon accepteren hoe het is en niet blijven hangen in het verleden” hoor ik managers vaak zeggen. Een andere reden is dat niemand verantwoordelijkheid wil nemen voor de emotionele schade, bijvoorbeeld omdat men bang is dat dit de eigen positie ondermijnt. Het goed bespreekbaar maken en vinden van oplossingen (soms gewoon verantwoordelijkheid nemen en sorry zeggen) kan echter in korte tijd lang slepende weerstand oplossen.

Mensen zijn niet perse tegen verandering, maar hebben wel moeite met opgelegde verandering

 

 

4. Autonomie

Wat is het eerste dat je voelt wanneer iemand tegen je zegt “jij moet”? Voor de meeste mensen is dit een vrij automatische weerstand (ik moet niks). Mensen houden er niet van gedwongen te worden, al zullen ze die afkeer niet altijd laten blijken. Deze weerstand hangt samen met het belang van autonomie, het belang zelf sturend te kunnen zijn in je gedrag. Ook dit is een belang met diepe evolutionaire wortels (zie ook dit artikel). Wanneer mensen autonomie ervaren zijn ze in de regel meer gemotiveerd, verlies van autonomie is onder meer een sterke voorspeller van burnout. Om die reden is het betrekken van medewerkers in veranderingen ook een belangrijke voorspeller voor succes. De verandering wordt niet opgelegd, maar is onze verandering. Het betrekken van medewerkers is uiteraard een tijdrovende bezigheid die een gedegen aanpak vergt. Tijdsdruk maakt daarom vaak dat organisaties toch kiezen voor een top-down benadering, met alle gevolgen van dien. Mensen zijn niet perse tegen verandering, maar hebben wel moeite met opgelegde verandering.

Conservatisme is niet noodzakelijk de vijand van vooruitgang

5. Conservatisme

Waarom hebben sommige culturen een kruidige keuken, terwijl andere ronduit smakeloos zijn? Een voor de hand liggend antwoord is dat er in sommige landen meer kruiden beschikbaar zijn. Dit is echter niet de reden. Analyse van het gebruik van kruiden over de wereld wijst op een directe link tussen de bacteriedodende werking van die kruiden en de soorten van schadelijke micro-organismen in een land. Het kookpatroon is ontstaan door een cultureel evolutionair proces, zonder dat iemand zich bewust is van de functionaliteit van het patroon (het is gewoon lekker). Zomaar culturele gewoonten veranderen omdat je het nut er niet van ziet is daarom een gevaarlijke bezigheid, de baby wordt eenvoudig met het badwater weggegooid. Om die reden heeft evolutie een zeker conservatisme in ons brein gebouwd.

De neiging om aan culturele patronen te willen vasthouden wordt ook wel conservatisme genoemd. Conservatisme is echter niet noodzakelijk de vijand van vooruitgang. Ook in organisaties kunnen normen, waarden en gedragspatronen ontstaan waarvan niet altijd duidelijk is waarom ze belangrijk zijn. Het is niet altijd duidelijk wat van het oude goed werkt, niet meer werkt, aangepast moet worden of waar rigoureus afscheid van moet worden genomen. De weerstand die medewerkers bieden tegen het nieuwe, kan ook een instinctieve zorg zijn niet de baby met het badwater weg te gooien. 

Wanneer we in organisaties te maken hebben met weerstand kan dit aan een van deze vijf redenen liggen, maar vaak zal het een combinatie zijn. Er is bijvoorbeeld weerstand omdat medewerkers het gevoel hebben dat er iets wezenlijks verloren gaat (5), maar niet in staat zijn hier goed de vinger op te leggen. In plaats van op onderzoek uit te gaan wordt de verandering top-down toch doorgedrukt (4), waarbij medewerkers zich onrechtvaardig behandeld voelen (3). Omdat het voor medewerkers niet volledig duidelijk is waarom de verandering doorgevoerd moet worden (2) maken zij een (gevoelsmatige) inschatting dat het verkeerd voor ze uit zal pakken (1). Een “perfect storm” van weerstand.

voer een echt gesprek over de verandering

Een echt gesprek

Hoe gaan we om met deze weerstand? Bovenstaande vijf punten bieden elk aanknopingspunten voor het verbeteren van de aanpak. De rode lijn is echter deze: voer een echt gesprek over de verandering. Een echt gesprek waarin:

  • weerstand niet weggezet wordt als negatief, maar als iets dat moet worden onderzocht,
  • openheid en eerlijkheid leidend zijn en echt duidelijkheid ontstaat
  • de inbreng van medewerkers echt wordt meegenomen (echte inspraak),
  • vraagstukken rond eerlijkheid en rechtvaardigheid echt serieus genomen worden.

Meer weten?

Leergang evolutionaire psychologie voor professionals (EPP).

Download Brochure

Meer informatie en aanmelden via www.nimep.nl/epp of neem direct contact op met de auteur en docent via wildschut@nimep.nl

Latest

Strategie implementatie. Waarom is dat zo lastig?

Het opstellen van een strategie is een belangrijke activiteit...

Bepaal de koers van de ontwikkeling van jouw team met TeamQ

Een succesvol team. Wie wil dat niet? Een team waar...

Betrokken medewerkers zijn de sleutel tot blijvend succes

Presteren en sfeer zijn belangrijke doelen voor teams. Heldere processen, systemen en instructies zijn hiervoor nodig. Maar ook leiderschap speelt hierin een belangrijke rol. Betrokken medewerkers zijn medewerkers die net even dat stapje extra doen, die iets zien wat je niet direct verwacht. Die klanten verrassen en regelmatig een idee hebben hoe het werk makkelijker, sneller, veiliger of leuker kan. De kunst is hoe je er voor zorgt dat medewerkers betrokken raken.

Boek – De innovatiekracht van ideeën

Boek: De innovatiekracht van ideeën Auteur(s): prof. dr. Isaac Getz,...

Newsletter

Don't miss

Strategie implementatie. Waarom is dat zo lastig?

Het opstellen van een strategie is een belangrijke activiteit...

Bepaal de koers van de ontwikkeling van jouw team met TeamQ

Een succesvol team. Wie wil dat niet? Een team waar...

Betrokken medewerkers zijn de sleutel tot blijvend succes

Presteren en sfeer zijn belangrijke doelen voor teams. Heldere processen, systemen en instructies zijn hiervoor nodig. Maar ook leiderschap speelt hierin een belangrijke rol. Betrokken medewerkers zijn medewerkers die net even dat stapje extra doen, die iets zien wat je niet direct verwacht. Die klanten verrassen en regelmatig een idee hebben hoe het werk makkelijker, sneller, veiliger of leuker kan. De kunst is hoe je er voor zorgt dat medewerkers betrokken raken.

Boek – De innovatiekracht van ideeën

Boek: De innovatiekracht van ideeën Auteur(s): prof. dr. Isaac Getz,...

Strategie implementatie. Waarom is dat zo lastig?

Het opstellen van een strategie is een belangrijke activiteit voor top-management. Nog belangrijker is de strategie implementatie Zelfs de beste strategie heeft pas waarde als deze...

Bepaal de koers van de ontwikkeling van jouw team met TeamQ

Een succesvol team. Wie wil dat niet? Een team waar de prestaties goed zijn en waar klanten tevreden zijn. En een team waar medewerkers plezier in...

Betrokken medewerkers zijn de sleutel tot blijvend succes

Presteren en sfeer zijn belangrijke doelen voor teams. Heldere processen, systemen en instructies zijn hiervoor nodig. Maar ook leiderschap speelt hierin een belangrijke rol. Betrokken medewerkers zijn medewerkers die net even dat stapje extra doen, die iets zien wat je niet direct verwacht. Die klanten verrassen en regelmatig een idee hebben hoe het werk makkelijker, sneller, veiliger of leuker kan. De kunst is hoe je er voor zorgt dat medewerkers betrokken raken.