De rol van het MT bij verbeteren

Dit artikel is geschreven voor managementteam-leden (MT) van organisaties tussen 100 en 2.000 medewerkers, die Verbeteren binnen hun organisatie op een hoger niveau willen brengen. Dit artikel gaat in op de rol van het MT bij het op gang brengen en houden van een verbetercultuur. We benoemen het nut van deze verbetercultuur, we gaan in op de kritische succesfactoren en wat een mogelijke aanpak is om deze verbetercultuur te creëren. Plus drie praktijk-cases.

Verbeteren = veranderen = gedrag 

Om Verbeteren nader te omschrijven gebruiken we het veel gebruikte onderscheid tussen “running the business” en “changing the business”, ook wel exploitatie en exploratie genoemd.

Binnen ‘changing the business” zijn er op hoofdlijnen 3 varianten te onderkennen:

1. Innoveren: een nieuw product of dienst ontwikkelen en in de markt zetten met als doel het borgen van de continuïteit door een nieuw bedrijfsmodel / verdienmodel;

2. Vernieuwen: doorbraken en winstverbetering als gevolg van ingrepen in de huidige werkwijze;

3. Verbeteren: een bestaand product of dienst aanpassen, elke dag beter worden als onderdeel van Operational Excellence.

In dit artikel leggen we de focus op Verbeteren en plaatsen we dat in de context waar veel organisaties zich momenteel in bevinden.

Continuiteit van de operatie staat onder druk

De werkdruk bij veel organisaties is momenteel hoog tot zeer hoog. Onderbezetting plus te weinig grondstoffen zorgen dat de continuïteit van de operatie veel extra aandacht vraagt.

Verder is er sprake van toegenomen energiekosten en de vraag wat de nabije toekomst brengt. Het operationaliseren van de strategie vergt behoorlijk wat aandacht van de meeste managementteams.

De focus op de kosten is momenteel niet de enige uitdaging. Er is een extra uitdaging: de beschikbare tijd van én het aantal medewerkers is beperkt dus tijd voor grootschalige acties is er beperkt/niet. Het benutten, behouden en het slim aanwenden van de aanwezige kennis is nu doorslaggevend.

Het MT is sterk bepalend voor het succes van een organisatie. Zij heeft een visie, bepaalt de koers, stelt prioriteiten en neemt besluiten. Menig MT slaat één belangrijk onderdeel over. Dat is niet het zicht op de dagelijkse operatie, want zodra die indicatoren aangeven dat er een verschil is tussen de gewenste situatie en de werkelijke situatie zal het MT in actie komen om deze ‘gap’ op te lossen door het bedenken en realiseren van verbeteringen.

Vergeet het MT dit ?

Wat menig MT echter te weinig doet om de genoemde ‘gap’ te overbruggen is gebruik maken van de kennis en kunde van alle medewerkers om verbeteracties te bedenken en te realiseren. Onderzoek laat zien dat in het collectief van medewerkers alle kennis zit over de problemen die opgelost moeten worden.

Het benutten van dit potentieel van kennis van alle medewerkers noemen we strategisch of collectief verbeteren. Dit behelst het indienen, selecteren en realiseren van verbeter-mogelijkheden.

Verbeter-mogelijkheden die door medewerkers worden aangedragen en worden uitgevoerd, duren bij voorkeur zo kort mogelijk en nemen maximaal 10 weken in beslag. Hierdoor wordt er snel succes geboekt waardoor niet alleen de prestaties verbeteren.

Ook het vertrouwen in eigen kunnen en in de ingeslagen weg nemen hierdoor toe. Zo wordt er ook gewerkt aan het vermogen om te veranderen. Dit vermogen is niet alleen bereid zijn om te veranderen maar ook de kwaliteiten om te kunnen veranderen en natuurlijk het daadwerkelijk uitvoeren van veranderingen. Hierdoor ontstaat de gewenste verbetercultuur en wordt verbeteren een gewoonte.

Succesvol verbeteren = succesvol samenwerken

Strategisch verbeteren is een initiatief wat alleen succesvol kan zijn als een MT dit initieert (of adopteert) en blijft steunen.

Het MT heeft een belangrijke rol in het kiezen van de juiste team-overstijgende verbeter-acties en het overzicht houden op de voortgang en eventuele knelpunten.

Samenwerking tussen teams binnen een organisatie is noodzakelijk om verbeter-acties te laten slagen. Het MT moet richting de teams stimuleren en duidelijk maken dat samenwerking noodzakelijk is.
Verder is het belangrijk dat managers en medewerkers willen en kunnen verbeteren.

Concreet moeten zij de benodigde kennis en vaardigheden hebben. Maar ook tijd en ruimte hiervoor maken. En vooral het nut zien van verbeteren en weten wat het voor hen betekent en oplevert (‘persoonlijk belang’). Samenwerken in het team maar vooral tussen teams is nodig om significante resultaten te boeken en een blijvende cultuur van verbeteren te creëren.

Onderstaande afbeelding geeft een korte indruk van de rol van het MT.

Toelichting op bovenstaande figuur: Allereerst moet er een constatering zijn dat de huidige prestaties niet toereikend zijn om de doelen en ambities te realiseren. Het creëren van de gewenste verbetercultuur doorloopt op hoofdlijnen de volgende 6 stappen:
1. Het MT onderkent de voordelen van het benutten van de kennis en kunde van alle medewerkers en wil dit aanwenden om de huidige prestaties te verbeteren. Alternatief is dat het MT kiest voor een aanpak via een projectteam om de geconstateerde ‘gap’ te dichten.

2. Cruciaal is dat het MT het nut en de noodzaak communiceert en ook de ambitie die er is met betrekking tot collectief verbeteren;

3. Voorgaande punt wordt nader geconcretiseerd met een doel en passende prestatie-indicatoren (KPI’s). Ook wordt aangegeven wie de trekkers zijn om de gewenste verbetercultuur te creëren en welke kaders (richtlijnen) er zijn. Dit is bedoeld om duidelijkheid en richting te geven aan de medewerkers en de teams.

Bij het doel kunnen kosten, doorlooptijd of kwaliteit verbetering geformuleerd worden. Beter blijkt te zijn om leren, ontwikkelen en experimenten als doel te formuleren. Hiermee wordt gewerkt richting een wendbare (agile) organisatie.

4. Indien nodig worden teams getraind (want als ze het wisten hoe ze kunnen verbeteren deden ze het waarschijnlijk al) en elk team gaat aan de slag. Liefst met zo klein mogelijke verbeteringen want die zijn makkelijk en daardoor is de kans op succes het grootst. En succes zorgt voor vertrouwen.

5. Al snel zal duidelijk zijn dat de echte verbeteringen gerealiseerd kunnen worden door samenwerking met andere teams (multidisciplinair). Dit is vaak het moeilijke punt indien het MT geen actieve rol heeft. Teams kunnen verbeteren dan zien als optioneel.

6. Het MT én de organisatie worden vervolgens geïnformeerd over de resultaten en de voortgang zodat het MT ziet wat verbeteren door medewerkers oplevert. Met als gevolg dat het MT wellicht meer middelen (tijd, geld) ter beschikking stelt zodat de kans op een blijvende verbetercultuur toeneemt. De steun van het MT blijkt veelal cruciaal om door te gaan met het creëren van de gewenste verbetercultuur.

De start: met 1 of enkele teams?

Om effectief en succesvol te worden is het raadzaam om te starten met enkele teams. Zo wordt ervaring opgedaan met verbeteren en kan de benodigde support verleend worden.

Het selecteren van de teams waarmee gestart wordt lijkt op het eerste gezicht een eenvoudige. Maar besef dat als je kiest om te starten met team A, team B en team C, dan zeg je ook dat verbeteren bij die teams het meest noodzakelijk is en minder noodzakelijk is bij de andere teams. Maak dus duidelijk wat je criteria zijn en communiceer dit.

Eenmaal op gang dan kan de voortgang van een team qua verbeteren eenvoudig bepaald worden aan de hand van de volgende afbeelding.

Doorpakken naar alle teams

Om naar het vierde niveau uit de vorige afbeelding te komen ben je afhankelijk van de inzet van andere teams.

Onderstaande afbeelding laat het groeimodel zien voor de gehele organisatie wat betreft verbeteren.
Interessant hierin is de rol van het MT en de rol van TL (teamleider, teammanager). Anders gezegd zonder een actieve rol van het MT zal verbeteren of beperkt blijven tot 1 of enkele teams (het stokt bij niveau 2) of verbeteren zal langzaam ten einde gaan.

Is er meer dan alleen de harde prestatie indicatoren?

Natuurlijk moeten teams hun doelen halen. En door een verbetercultuur te creëren zullen die doelen gehaald en overtroffen worden. De meeste sturing vanuit hoger management zit op de realisatie van die teamdoelen.

Maar er zijn veel meer aspecten om als organisatie (en als team) effectief te zijn en te blijven.

Onderstaande afbeelding laat een aantal aspecten zien (van ‘apparatuur’ tot en met ‘werkplek / orde & netheid’) die mede bepalend zijn voor het succes van een team. Door alle teams te scoren op deze aspecten ontstaat er een compleet overzicht waaraan gewerkt kan of soms moet worden. De rode kleur komt overeen met een lage score (‘1’) en de donkergroene kleur komt overeen met een hoge score (‘5’).

Meer informatie over deze aanpak staat hier beschreven https://www.coimbee.com/nl/functies/team-performance-review/

Nieuwe stuurvariabelen / KPI’s

Door naar verbeteren te kijken als ‘bedrijfsproces’ kunnen ook een aantal nieuwe stuurvariabelen bepaald worden. Denk dan aan het volgende:

1. de instroom van het aantal nieuwe verbeter-suggesties (per team en totaal);
2. het aantal gerealiseerde verbeteringen (per team en totaal);
3. de waarde van de gerealiseerde verbeteringen (per team en totaal);

Sommige organisaties gebruiken de instroom van nieuwe verbeter-suggesties om te bepalen of het team goed functioneert. Want als er geen instroom is, dan is het team teruggevallen naar het laagste team-volwassenheidsniveau en moet er extra support verleend worden.

Was het maar zo makkelijk

Het recept om succesvol te verbeteren door gebruik te maken van de kennis en kunde van medewerkers is eigenlijk niet moeilijk.

De toegevoegde waarde is eenvoudig hier zelf te berekenen. De toegevoegde waarde is onder andere:

• Meer betrokken medewerkers
• Verbeterde prestaties
• Tevreden klanten

Maar toch blijkt het creëren van een verbeter-cultuur in de praktijk een complexe aangelegenheid. Het gaat namelijk niet alleen om processen, systemen en andere werkwijzes. Het gaat om mensen die iets mogen doen wat ze nog niet eerder hebben gedaan. De grote verandering zit bij het middenmanagement en bij de medewerkers in de diverse afdelingen of teams.

Bij elk verander-initiatief hebben mensen allemaal hun belangen en vragen. Dus ook ook bij de start van het creëren van een verbeter-cultuur. Kan ik dit wel? Wat betekent dit voor mijn functie of de functie van mijn collega’s? Mag ik zomaar zeggen wat ik denk dat er niet goed gaat en wat beter kan? Wat vinden mij collega’s van mij als ik zeg dat iets beter kan? Om maar enkele voorbeelden van vragen te noemen.

Om het maximale uit jouw organisatie te halen is er dus meer nodig dan het zorgen voor duidelijke processen en systemen.

Als jij een ‘schitterende organisatie door schitterende mensen’ wil dan komt het vakgebied verandermanagement om de hoek kijken. Het bouwen van een verbetercultuur heeft veel voordelen, maar is ook een kwestie van een lange adem.

Met het bijgevoegde WWK-model kan je eenvoudig in beeld brengen hoe elke ‘stakeholder’ (denk aan individu, een team of een groep) tegen de ingeslagen weg aankijkt. Door met enige regelmaat een stakeholder-analyse te maken kunnen passende en effectieve interventies bepaald worden die het succes van de ingeslagen weg vergroten.

Praktijk-cases

Fresh Solutions (https://www.greenyardfresh.nl) ontvangt dagelijks meer dan 100 vrachtauto’s met groenten, fruit en bloemen om deze, na eventuele opslag en bewerking, te verzenden naar haar klanten. Continu verbeteren is daar ruim 1 jaar geleden gestart als pilot op initiatief van het MT. De geboekte resultaten zijn prima, maar ondanks dat vergt het traject aandacht van het MT.

Paul van der Zande, Improvement manager:
“Het MT speelt een cruciale rol bij Continu Verbeteren, zolang zij hier niet volledig achterstaan en niet uitspreken aan de medewerkers waarom het traject is ingezet, wordt het een lastige opgave. Dit is bij ons ook gebleken. Toen wij zijn begonnen met Continu Verbeteren was er uiteraard wel een veranderverhaal, maar het MT stond hier niet als één blok achter en medewerkers voelen dit als geen ander aan. Nu, ruim een jaar later, is deze situatie veranderd. Mede door de marktomstandigheden (inflatie, energieprijzen, schaarste op de arbeidsmarkt) in combinatie met behaalde resultaten is er meer draagvlaak voor het traject. Hierdoor is er een duidelijkere ‘sence of urgency’ die het hele MT draagt. Hierdoor gaan medewerkers makkelijker meebewegen en worden er nog sneller resultaten geboekt. Daarnaast zijn we gestart met het houden van “Townhallsessies” waarin verschillende informatie vanuit het MT gedeeld wordt en waarin er genoeg ruimte is voor vragen. Door het houden van deze sessies voelen medewerkers zich meer betrokken en ook dit helpt het traject.”

Het bedrijf Dar (www.dar.nl) zorgt in Nijmegen en omstreken voor een circulaire, frisse en groene leefomgeving voor de inwoners door het inzamelen, recyclen en laten verwerken van grondstoffen en het beheren van de openbare ruimte. Ongeveer 3 jaar geleden is het programma Samen Beter gestart op initiatief van het MT.

Bart de Bruin, directeur Dar:
“We zijn net voor coronatijd gestart met Samen Beter. Geen ideaal moment omdat verbinding en interactie cruciaal zijn voor versterking van je verbetercultuur van werkvloer tot MT. Desondanks hebben we mooie stappen gezet. Nu wordt het tijd om van fase 1-2 door te ontwikkelen naar fase 3 van het volwassenheidsmodel.”

Royal Flora Holland (https://www.royalfloraholland.com) is de grootste bloemenveiling van Europa en is meer dan 7 jaar bezig met hun Lean / Continu Verbeter programma.

Ron van ’t Hoog, Logistiek manager Aalsmeer:
“Logistiek Aalsmeer Royal FloraHolland is structureel bezig met continue verbeteren. Het Operational Excellence (OPEX) Framework en de groei in volwassenheid daarin is leidend hierin, bij zowel de dagelijkse operatie als bij implementatie van nieuwe diensten en processen. Daarmee is het ook een essentiële strategie binnen het jaarplan van de afdeling. Doel van het MT is afdelingen en teams succesvol te maken in groei binnen het OPEX framework. Afhankelijk van het onderwerp bevindt het MT zich in niveau 3 of 4 van het ‘strategisch verbeteren maturity model’. Het betrekken en stimuleren van alle lagen in de organisatie om het als een ‘way of life’ te borgen in de organisatie vraagt blijvende aandacht van het MT waar deze zichzelf ook moet uitdagen om te verbeteren.”