Hoe komt een COO “in-control”

Op het bord van een COO liggen behoorlijk wat uitdagingen. De operatie moet soepel verlopen, de productiviteit en kwaliteit moeten “elke dag” beter. En medewerkers moeten met plezier hun werk doen en zich ook ontwikkelen. Strategisch is er vaak ook behoorlijk wat werk aan de winkel. Hoe kom je als COO “in-control”?

In-control gaat om voorspelbaarheid

Voorspelbaarheid betekent dat de kans zeer hoog is dat de uitkomst is wat verwacht (voorspeld) werd. Anders gezegd dat er geen verrassingen ontstaan. Dat op de uitkomst vertrouwd kan worden.

Die voorspelbaarheid zegt iets over de uitkomst van de strategische plannen, maar ook over de kwaliteit van de dagelijkse operatie. Die voorspelbaarheid wordt onder andere vergroot door het actief managen van risico’s, door de mate van alertheid wat er intern en extern gebeurt en door de interne sturing.

Teams en mensen spelen een cruciale rol in die voorspelbaarheid

Structuur, processen en systemen spelen zeker een belangrijke rol om “in-control” te komen en te blijven. Teams en mensen bepalen de echte mate van voorspelbaarheid. Belangrijke vraag is hoe je als COO er voor zorgt dat alle teams zodanig presteren dat de voorspelbaarheid “gegarandeerd” is?

Aanpak om de prestaties van alle teams te monitoren en te verbeteren

Stel je hebt 15 teams dan is de totale tijd om onderstaande te regelen:

• Eenmalig stap 1 en 2 is 4 a 12 uur afhankelijk van het aantal aspecten wat je wil gebruiken
• Het scoren van de 15 teams doen de teams zelf in nog geen uur
• Het bespreken van de resultaten en de akties bepalen is in maximaal 2 uur gedaan

De voordelen zijn betere samenwerking, meer transparantie, van elkaar kunnen leren, beter presterende teams en medewerkers die meer tevreden zijn met hun werk. En niet te vergeten de toegenomen klant-tevredenheid.

Stap 1 Aspecten bepalen

Bepaal de aspecten die gemeten moeten worden. Voorbeelden van die aspecten zijn

1. in welke mate de strategie bekend is bij de medewerkers
2. in welke mate de kernwaarden bekend zijn bij de medewerkers
3. in welke mate processen zijn beschreven
4. in welke mate er werkinstructies zijn
5. in welke mate is er stuurdata beschikbaar
6. in welke mate voelen medewerkers zich veilig

De lijst met aspecten kan je zo lang en uitgebreid maken als je zelf wil, zolang ze maar relevant zijn.

Stap 2 Normen bepalen

Bepaal per aspect de normen. Handig is om hier 5 gradaties in te onderkennen.

Als we het aspect Strategie als voorbeeld nemen dan zou de normering als volgt kunnen luiden:

Stap 3 Teams scoren

Elk team krijgt een lijst met aspecten en normen en kan dan eenvoudig zijn/haar team scoren. Natuurlijk is er voorafgaand een korte toelichting over de opzet, aanpak en het doel.

Stap 4 Resultaten bespreken

Alle teams kunnen nu gezamenlijk in een overzicht geplaatst worden zodat opvallende aspecten besproken kunnen worden. Het bespreken van de resultaten gebeurt bij voorkeur met de betreffende ‘teamleiders’ gezamenlijk zodat ze elkaars resultaten zien en zodat ze weten of en hoe ze elkaar kunnenhelpen.

Stap 5 Akties afspreken

Kies niet teveel akties om tegelijk aan te pakken en bekijk ook of en hoe de aspecten elkaar wederzijds beinvloeden.

Stap 6 Monitoren voortgang

Houd zicht op de voorgang. Geef steun indien een team te weinig vooruitgang boekt. En herhaal de meting na 6 of 12 maanden.

Hoe helpt deze aanpak om “in-control” te komen?

Door dat er zicht is op alle aspecten die bepalend voor de eerder genoemde voorspelbaarheid weet elk team of en waar het kan verbeteren.

Laten we het eerder in dit kennisartikel genoemde aspect Strategie nemen. Stel dat in 1 of meerdere teams daar onvoldoende op wordt gescoord dan is het logisch dat medewerkers niet in lijn met die strategie denken en handelen, waardoor er wellicht ongewenste keuzes worden gemaakt.

Een mogelijke visuele weergave van de score op de aspecten per team is hieronder weergegeven.