Je kent het wel: je moet een formulier invullen en denkt bij veel vragen “waarom is dit nodig?”. Zeker als je het al zo druk hebt ervaar je dat als onnodig.
Regeldruk verminderen vereist samenwerken
In veel organisaties is regeldruk een onderwerp van zorg. Vaak denken we dan aan externe regelgeving: wet- en regelgeving van buitenaf die zorgt voor administratieve lasten. Maar steeds vaker horen we een ander geluid: de grootste regeldruk komt van onszelf. Van de regels, procedures, formats, afspraken en controles die we als organisatie zelf hebben bedacht.
Dit artikel gaat over die interne regeldruk – en waarom het zo lastig is om die te verminderen. Het is gebaseerd op twee fundamentele gedachten én vijf aanvullende inzichten die kunnen helpen om het gesprek hierover binnen je organisatie op gang te brengen. We benoemen 3 strategieën m.b.t. Regeldruk vermindering.
Regeldruk oplossen gaat verder dan de Lean-filosofie toepassen
Gedachte 1: Elke regel is logisch – voor de opsteller
Wie ooit een regel heeft opgesteld, weet: dat doe je met een reden. Je wilt iets borgen, fouten voorkomen, duidelijkheid scheppen, transparantie garanderen. Vanuit het perspectief van de opsteller is elke regel logisch en verklaarbaar. Maar als je kijkt naar het geheel, ontstaat er een ander beeld.
Want de som van alle regels, vanuit alle afdelingen en belangen opgesteld, zorgt vaak voor vertraging, frustratie en stroperigheid. Wat voor de één een helpende structuur is, is voor de ander een keurslijf. En zo ontstaat er een systeem waarin medewerkers zich gecontroleerd voelen, in plaats van vertrouwd.
Gedachte 2: Regels reduceren vraagt om samenwerking – en dat is taai
Het schrappen of versoepelen van interne regels klinkt eenvoudig. Toch blijkt het in de praktijk bijzonder lastig. Waarom? Omdat veel regels het resultaat zijn van afstemming tussen afdelingen met verschillende belangen.
De afdeling Finance wil verantwoording, Communicatie wil eenduidigheid, HR wil rechtsgelijkheid, Juridische Zaken wil risicobeheersing. Elk team heeft zijn eigen logica, zijn eigen zorgen, zijn eigen belang.
Dat maakt het veranderen van regels een samenwerkingsvraagstuk, waarbij belangen botsen en oude zekerheden ter discussie komen te staan. Dat vraagt om dialoog, onderling vertrouwen en bereidheid om ruimte te geven.
De link met Lean: regeldruk als verborgen verspilling
Wie bekend is met Lean of procesoptimalisatie zal veel herkennen. In Lean gaat het om het elimineren van verspillingen: alles wat geen waarde toevoegt voor de klant. Denk aan wachttijd, overproductie, onnodige handelingen of overdracht. Interne regeldruk kun je zien als een specifieke, vaak onzichtbare vorm van verspilling.
Zowel Lean als het reduceren van regeldruk gaan over de vraag: Doen we de dingen die echt nodig zijn – of houden we vooral systemen in stand?
Maar er zijn ook verschillen:
• Lean kijkt vaak naar het procesniveau; regeldruk zit dieper verankerd in de organisatiecultuur.
• Lean werkt binnen waardestromen; regeldruk raakt juist verschillende domeinen en afdelingen, met botsende belangen.
• Verspillingen zijn vaak zichtbaar; regeldruk is minder tastbaar, maar net zo verlammend.
Daarom vraagt het verminderen van regeldruk om méér dan een procesanalyse. Het vraagt om het terugwinnen van vertrouwen, het heroverwegen van ‘afspraken’ en het versterken van vakmanschap. Lean en regeldrukbestrijding kunnen elkaar prachtig aanvullen – zolang het doel niet is om ‘efficiënter te controleren’, maar om ruimte te creëren voor wat er echt toe doet.
Vijf aanvullende inzichten over regeldruk van binnenuit
Naast deze twee gedachten zijn er nog een aantal verdiepende inzichten die helpen om het fenomeen van interne regeldruk beter te begrijpen – en misschien ook wel te doorbreken.
- Regels vullen het gat van vertrouwen
Veel regels ontstaan omdat er gebrek is aan vertrouwen. In medewerkers, in andere teams, of in het systeem. Als we elkaar écht vertrouwen, is er minder behoefte aan controle. Maar vertrouwen is kwetsbaar en vraagt om relatie, ruimte en rugdekking. Zolang vertrouwen ontbreekt, zullen regels het gat opvullen. - Regels hebben zelden een houdbaarheidsdatum
Regels zijn als verf: ze worden aangebracht met de beste bedoelingen, maar zelden opgefrist of verwijderd. We evalueren zelden of een regel nog nodig is. Daardoor ontstaan over de jaren heen laag op laag op laag van afspraken, formats, en controlemechanismen. Je zou regels eigenlijk standaard een vervaldatum moeten geven – tenzij iemand actief besluit dat ze nog nodig zijn. - Regels geven schijnzekerheid
Regels lijken houvast te geven, maar dat is vaak een illusie. De echte risico’s verschuiven of worden verborgen. Als medewerkers zich alleen richten op het afvinken van regels, kunnen ze het zicht op de bedoeling verliezen. Regels mogen nooit belangrijker worden dan het werk waarvoor ze bedoeld zijn. - Regels zijn soms een excuus om niet te hoeven denken
“We doen het zo, want het is de afspraak.” Het is een veelgehoorde zin in organisaties. Regels geven mensen een gevoel van veiligheid: als ik me aan de regel houd, kan niemand me iets verwijten. Maar zo ontstaat afgeleerd denken. In plaats van professioneel oordelen en verantwoordelijkheid nemen, verschuilen mensen zich achter procedures. - Regeldruk voel je daar waar vakmanschap wordt belemmerd
De grootste frustratie over regeldruk hoor je bij mensen die hun vak serieus nemen. Mensen die ruimte nodig hebben om af te wegen, aan te passen, of maatwerk te leveren. Regels botsen vooral met vakmanschap, motivatie en trots op het werk. Dáár zit de pijn. Dáár ontstaat de roep om ruimte. Het is dus belangrijk om in te spelen op de 5 persoonlijke belangen van medewerkers (“MARCS”) zoals hier staan beschreven.
Regeldruk meten?
Om Regeldruk te meten of inzichtelijk is het goed om het volgende te beseffen:
a. Regeldruk is subjectief
Wat de ene medewerker als veel Regeldruk ervaart zal de andere medewerker als minder Regeldruk kunnen ervaren. Er is geen duidelijke eenheid voor Regeldruk, die er wel is voor werkdruk (je moet 100 eenheden werk per dag doen, als voorbeeld)
b. Regeldruk is contextueel
Regeldruk blijkt ook afhankelijk te zijn van de werkdruk. M.a.w. als de werkdruk hoog is zal de Regeldruk ook als hoog worden ervaren. En inderdaad Regeldruk zorgt ook voor werkdruk.
Hoe nu verder?
Wie interne regeldruk wil verminderen, moet verder kijken dan het schrappen van een formulier of het vereenvoudigen van een procedure. Het vraagt om een cultuuromslag:
• Van beheersen naar vertrouwen
• Van afdekken naar aanspreken
• Van regeldenken naar bedoeling
En bovenal vraagt het om samenwerking tussen teams, waarbij we elkaar helpen loslaten wat niet (meer) nodig is – en vasthouden wat werkelijk helpt.
Er zijn 3 strategieën die je kan hanteren:
- Reduceren: Reduceren is een gerichte actie (of set van acties) om regels op te sporen, te analyseren op nut en noodzaak om vervolgens de regels te verwijderen of te reduceren.
- Accepteren: Regels hebben ook nut maar dat wordt niet altijd zo ervaren. En soms is een regel onderdeel van een IT-systeem wat bijvoorbeeld over een jaar vervangen worden. Van belang is dat dit goed gecommuniceerd wordt zodat medewerkers begrijpen en accepteren waarom die regel er (voorlopig) is.
- Voorkomen: Omdat elke organisatie in beweging is zullen er gerichte acties of projecten gestart worden. Daar ligt de kans om regeldruk te voorkomen, door de opdracht mee te geven dat de regeldruk door die nieuwe actie of project niet mag toenemen of nog beter dat de regeldruk moet afnemen.
Bij het reduceren van regels is het houden van zogenaamde schrapsessies aan te bevelen. Medewerkers van een team worden dan gevraagd om te noteren welke regels ze als overbodig ervaren. Medewerkers worden hierdoor actief betrokken. Taak is dan wel om met die opgehaalde informatie aan de slag te gaan, bij voorkeur in samenwerking met die medewerkers.